我的产品思维体系总结 Ver1.0

本文只是个投石问路的草稿,并没有真正完成。

促使我写本文的两个目的:

  1. 我都用过,但我不知道。这一点在我最近面试的时候经常出现,很多原理和方法我在日常工作都会经常使用,甚至觉得应该是非常普遍的事情,比如:ABTestMVP迭代思维等等。这些事对我来说像呼吸一样自然,最后在和人交流的时候反而会显得不自然;
  2. 知识体系的结构化。两年多的产品生涯没有看过一本产品相关的书籍,总是在遇到具体问题的时候才会搜索相关文章来进行学习,或者是恰好遇学到的内容可以立即投入到生产中。所以从来就没有一个完整知识体系脉络;

所以出于以上两点,在最近闲暇的时候一直都在整理收集的文章,复盘项目,攥写心得。而这将是我的产品能力中的第一个模块。在读本文之前,希望读者能了解以下三件事情:

  1. 本文会直接引用很多其它文章的精华内容,思维体系的构建则是建立在对这些内容的整理及抽象来构建,如果觉得过于精简则可以直接去看原文;
  2. 思维体系一定是个网状结构,而为了保证文章中各种体系的完整性,并不会做精简,甚至还有一定程度的冗余;
  3. 通过本文能够促进大家建立自己的思维框架,搭建自己的产品思维体系才是本文的关键。

未来也会随着我个人工作、经历、能力的成长不断的更新这篇内容。所以这里打了下个版本号的标志,为第一版。


全文目录

  1. 产品思维体系的意义
    1. 有效思考
    2. 工作价值
      1. 加深工作价值的发力点
    3. 指导执行
  2. 产品思维体系
  3. 互联网思维
  4. 战略思维
    1. 战略思维就是什么?
    2. 如何培养战略思维
      1. 1 积累
      2. 2 预见
      3. 3 挑战
      4. 4 阐释
      5. 5 协调
      6. 6 决策
      7. 7 总结
  5. 产品思维(狭义)
    1. 做产品的三重境界
    2. 常用产品思维
      1. 互联网思维
      2. 本源思维
      3. 阶段性思维
      4. 颗粒度思维
      5. 精确化思维
      6. 系统性思维
      7. 团队思维
      8. 游戏化思维
    3. 如何训练产品思维?
      1. 问题分解法
      2. 关键用户行为分析法
      3. 场景分析法
      4. 数据分析法
  6. 产品方法论
    1. 常用方法论
    2. 如何拥有属于自己的方法论?
      1. 建立从「认知层」到「应用层」的联系。
      2. 库伯学习圈
    3. 我的方法论

产品思维体系的意义

随着整理的产品思维体系的不断完善,我觉得非常有必要在正式开始介绍之前,说清楚产品思维体系到底能够给我们理带来哪些好处。具体主要的我觉得可以概括为以下三个方面:

  • 有效思考。完善的思维体系可以让产品经理在有限的时间和精力下,做出资源最大化的判断;
  • 工作价值。优先完成工作中最有价值的部分;
  • 指导执行。思维体系不仅仅停留于思考,理促进我们进行行动。

有效思考

参考文章:产品经理最重要的能力:如何进行有效率的思考?

产品经理的最重要或者说核心工作还是:协调资源,在合适的时候安排合适的资源在合适的地方。协调资源引申出来的能力则是如何进行:有效思考,有效率的思考决定了后面是否有效率的做事。而产品思维中,有效思考的标准是:

是否能够抓住本质思考

虽然后文中我还会提到,但这里参考文章:【李叫兽】你有多久,没有死磕过一个问题?,可以先提一些:

  1. 多维归因:寻找最合适的那个why。你想要一个原因,无非是为了指导工作、改善处境,从而达成这个目标的归因本质,实际上就是:在“可操作性”和“本质性”上取得平衡;
  2. 不要轻松给自己一个答案。大部分人之所以想要回答问题或者分析原因,并不是为了找到真相,而是为了得到一个让自己满意的答案;
  3. 不要寻找自己想要的答案。很多时候,我们相信某个答案,更多是因为“这个答案让我们的心理很舒服”,而不是因为“它是真的”。

有效思考的另一个价值则是避免我们进入思想上的误区,可以举几个简单例子:

  1. 因为自己擅长什么,就推崇什么;
  2. 把自己的想法当成大多数人的想法,把自己的需求当大多数人的需求;
  3. 不加验证的相信权威;
  4. 沉迷于忙碌的虚无之中;
  5. ….

工作价值

参考文章:产品经理深度的差别:一个优先级选择和工作效率提升的复合型问题

产品思维能够帮你提升工作价值 ,是因为它会让你的工作重心放在有价值的产品研发上。之前我有花过很大的力气在自嗨上,画原型、写文章、做产品迭代,通宵加班,但凡有这些时间不如多探索一下商业模式和变现方法来得更实在。所以:

  • 抛开价值谈工作量,完全是扯淡;
  • 做得越多,需要考虑的就越多,出错的机率就越多,最后负反馈可能会盖住正反馈;
  • 花时间寻找正确的工作方向,远比胡乱尝试更重要。

加深工作价值的发力点

  1. 跟最好的方案去比成本。如果你觉得时间不够用,尝试审视一下自己的工作重点和时间配比;你以为很忙碌,工作很饱和,很可能是粉饰太平,后续的优化成本或重做成本,你并没有看到。

  2. 无处不在的同理心。

    1. 理解研发、设计、运营、市场团队的立场;
    2. 对用户的处理感同生受;
    3. 对跨部门之间配合的沟通与理解;
  3. 找到最终的答案和解释。

    1. 坚持对工作和学习的复盘、总结;
    2. 不满足于目前找到的答案,找不到答案的情况下不去强行解释;

指导执行

很多想法如果因为不完美,没有考虑周全,就长期停留在讨论、验证、甚至是想法阶段,这个世界将不会有一点点改变,属于我们的机会也会不断的被人给拿走。但其实我们互联网产品经理不是思想家,也没有什么完人,不求一鸣惊人,但求稳步前行。不应该畏惧失败,害怕承担失败责任,而是愿意了为前进付出代价。

比思维更重要的,是行动力。 参考文章:你以为,淘汰“良币”的“劣币”,是谁都能做的吗?

  • 先做比后做优势大
  • 理解用户真实需求
  • 大力出奇迹,慢工出细活的话用户等不及
  • 先喂饱一部分用户占领市场比较重要
  • 做比想重要

就像这篇文章中的产品思维体系总结,我知道它肯定不完美,甚至会有些简陋。但我觉得这个框架肯定是对,那我就可以先尝试着写下来,之后再不断的补充修正就好,相信会有更多的读者读到后会给予我帮助,那我的产品思维体系会建立更完善。

相信一个有着完整产品思维体系的产品人,总是能够快速的找到解决问题的大方向,执行的效率和开展的速度自然也就会更快起来。

产品思维体系

上图和本文中会出现两个产品思维,我分为狭义广义。常见的产品思维描述是这样的:

产品思维是如何理解需求用户商业化三者之间关系的思考方法

不难看出,这种描述其实是指如何做好产品的思维。而本文中的产品思维则不仅限于如此,跟是立足于如何做好产品经理这个职位所需要的思维。所以就有了如上图所示的狭义广义之分。

那么文本中广义的产品思维,目前我总结将包括以下几个方面:

  • 互联网思维。表面上每一个互联网人都很熟悉,觉得这是基本。但很多产品经理文章把这种基本要求单独拎出来包装成产品思维,然后还有一堆人点赞,这我就很看不懂了。所以非常有必要先强调一下这“基本”的互联网思维,也将减少后面的赘述;
  • 战略思维。战略思维就是选择做什么,不做什么。这是一个开始具体做产品之前所需要有的思维。当你不断成长,能够选择的范围越来越大,需要考虑的因素越来越多时,职位也自然就越来越高;
  • 产品思维(狭义)。这则是大多数的文章和产品经理所着重的点了,如何把手上的产品(App,甚至是一个功能)做好的思维,会指导大家如何考虑用户体验、挖掘痛点、分析需求等等。它当然很重要,但并不是全部;
  • 产品方法论。以解决问题为目标的理论体系或系统,通常涉及对问题阶段、任务、工具、方法技巧的论述。这一块不是你知道什么方法论,因为每个人的认知都是有限的,所以在给定的情况下,你会选择使用什么样的方法论,最后从工作中有没有总结或者找到自己的方法论。

互联网思维

具体谈互联网思维前,先说一个最近和朋友聊天的小故事:

朋友:“你为什么要离开上一家公司呢?”
我:“不够互联网,没有互联网思维,太传统了。”
朋友:“怎么不够互联网呢?什么是互联网思维呢?”
我:“。。。”

恩,我顿时有些语塞,支支吾吾没有说清楚。说实话一直呆在“互联网公司”的我,似乎确实没有认真想过这些个问题。所以后来我认真查了一下对于互联网公司和互联网思维的描述,只能说:不识庐山真面目,只缘身在此山中。那具体有哪些基本的互联网思维呢?参考文章:《互联网思维的四个核心观点九大思维解读》

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原文中的四个核心观点中**用户至上**、**体验为王**、**免费的商业模式**、**颠覆式创新**在目前来看,是已经过时了的,甚至和之后的九大思维是有一定程度的冲突,所以不再引用。取而代之的可以是以下几点:

1. 用户流量为王
2. 垄断的资源(内容)壁垒建立
3. 赚钱的商业模式
4. 快速迭代的微创新

原文中的,九大思维和19条法则我还是相当认同的,就将其摘抄至下面的表格中,作为我基本的互联网思维结构:

思维 说明 法则
1、用户思维 用户思维,是指在价值链各个环节中都要“以用户为中心”去考虑问题。 法则1:得“屌丝”者得天下
法则2:兜售参与感
法则3:体验至上
2、简约思维 互联网时代,信息**,用户的耐心越来越不足,所以,必须在短时间内抓住他! 法则4:专注,少即是多
法则5:简约即是美
3、极致思维 极致思维,就是把产品、服务和用户体验做到极致,超越用户预期。什么叫极致?极致就是把命都搭上。 法则6:打造让用户尖叫的产品
法则7:服务即营销
4、迭代思维 敏捷开发”是互联网产品开发的典型方法论,是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法
允许有所不足,不断试错,在持续迭代中完善产品。
法则8:小处着眼,微创新
法则9:精益创业,快速迭代
5、流量思维 流量意味着体量,体量意味着分量。
“目光聚集之处,金钱必将追随”,流量即金钱,流量即入口,流量的价值不必多言。
法则9:精益创业,快速迭代
法则10:免费是为了更好地收费
法则11:坚持到质变的“临界点”
6、社会化思维 社会化商业的核心是网,公司面对的客户以网的形式存在,这将改变企业生产、销售、营销等整个形态。 法则12:利用好社会化媒体
法则13:众包协作
7、大数据思维 大数据思维,是指对大数据的认识,对企业资产、关键竞争要素的理解。 法则14:小企业也要有大数据
法则15:你的用户是每个人
8、平台思维 互联网的平台思维就是开放、共享、共赢的思维 法则16:打造多方共赢的生态圈
法则17:善用现有平台
法则18:让企业成为员工的平台
9、跨界思维 产业的边界变得模糊,互联网企业的触角已无孔不入 法则19:携“用户”以令诸侯

相信大家作为互联网人,每一条都知道,甚至每一条都使用过,但能够比较清晰的说出来同学又有多少呢?这并不是要求大家都要背下来,之所以提出是希望大家看一些产品的文章和书籍时,要清楚的知道很多所谓的产品方法或者思维其实都是最基本的互联网思维,并不是产品经理所特有的思维。如此也能快速判断一些文章的营养量,产品经理的水平高低。最后,它是我们产品经理的基本产品思维,非常有用,否则也就不能称自己是互联网公司的产品经理了。

鉴于其实大家都懂,本篇也再花更多的篇幅逐条赘述。

战略思维

产品经理要有战略思维,这一点对比我之前的程序员生涯是深有体会。在工作中,程序员的工作其实并不是特别需要有战略思维,只需要按时执行和稳定实现就好,做什么不做什么是由上级层层划分下来的。即使后来做了研发组长也不过是在别人划定的范围内,排排Todo的顺序。产品经理则不一样,会开始考虑这个团队适合擅长做什么、不能做什么,搭建什么样的产品矩阵能够让体系运转起来,考虑我们能够以什么样的方法从用户手里赚到钱等等。

战略思维就是什么?

参考文章:Facebook 产品设计 VP:人人都能用的「战略思维」指南
参考文章:战略思维就是选择不做什么

如果要用最简单话来说明什么是战略思维,我觉得文章:《战略思维就是选择不做什么》的标题就能够很好说明。

但先来说一说,到底什么是战略?

基本上,战略就是为了达成一个特定目标所需的一系列行动。就像是,为了让你从A点抵达B点而设计的一条路径。更有意思的问题是,「什么是好战略?」对于这个问题,我很喜欢Richard Rumelt的定义:好的战略,就是一系列可靠的、连贯的行动,这一系列行动专注于解决实现特定目标过程中将会遇到的最大障碍

让我们分解一下这句话:

  • 实现特定目标:成功之后是什么样的,应该非常清楚
  • 一系列行动:应该有个坚实而具体的计划
  • 可靠的和连贯的:这项计划应该是讲得通的,确信可以实现目标。计划中不应该有互相冲突的部分。
  • 专注于解决最大的障碍:应该清晰地诊断出待解决的最大难题是什么,计划才能将资源专注于克服最大的障碍。

那么回到本文中产品经理应该有的战略思维就是:

能够制定出一系列可靠的、连贯的行动,这一系列行动专注于解决实现产品目标中将会遇到的最大障碍的思维。

如何培养战略思维

参考文章:战略性思维如何培养?先从这六项关键技能开始

我们非常清楚越是往高管方向迈进,对我们战略性思维的要求就会越高。在日新月异的互联网行业,为了可以持续保持企业的竞争力,互联网企业的管理层在这方面压力也非常大。

前文已经说清楚战略思维是什么,那它又如何培养呢?可以总结为七个步骤:积累、预见、挑战、阐述、协同、决策、总结。

1 积累

参考文章:优秀的产品经理应当具备这4种战略眼光

  1. 对行业非常了解,竞争对手,市场规模,用户规模,现状与未来发展;
  2. 对渠道要非常了解,即用户聚集在哪,推广形式有哪些;
  3. 对用户非常了解,不仅仅是对用户的了解,还有用户对行业和产品的了解,并且要与用户直接接触;
  4. 对产品本身要非常了解,自己的、对手的,用户喜欢用的;

2 预见

市场走向

  1. 研究快速成长的竞争对手,可以检查他们的哪些行动让你困惑;
  2. 通过市场调查和分析竞争对手的战略及推行的项目来评估他们对新活动或者产品的反应。他们其实也在做未来的预测;
  3. 出席其他行业或者其他职能部门的会议和活动。信息是预测的根基。

分析用户行为

  1. 从流失的客户中找出可改进的地。
  2. 通过与客户. 供应商和其他合作伙伴交谈来了解他们的挑战

过往经验积累

  1. 思考和想象未来的各种可能,通过这种方式把不可预料之事找出来,从而做准备。

3 挑战

深挖根源

  1. 专注于问题的根源而不是现象。

突破思维的安全区

  1. 通过举行一些“安全区”会议鼓励讨论,鼓励大家在会议上提出想法,即使有冲突,也是被预期并受欢迎的。
  2. 找出行业或企业里存在已久的假设,并问不同的人这些假设的由来和是否成立。我们不一定能获得答案,但是在沟通的过程能够协助同事开始思考。

吸取不同的意见

  1. 在决策过程中加入反对者,以便让挑战早日浮出水面。
  2. 向谁获取意见是关键。从不会直接被决定影响的人那里获取意见。他们的意见对挑战性思维没有任何帮助。

4 阐释

领导者在这个时候就需要善于阐释,协助同事更好理解他们的观点。

  1. 在分析模棱两可的数据时,列出你观察到的至少三种可能的解释,并邀请不同的利益相关者提供观点。
  2. 强迫自己既关注细节又着眼大局。不能只有宏观视野,没有对细节的洞察。
  3. 积极寻找缺失的信息和证据来驳斥我们的假设,也许可以找到自己的盲点。
  4. 用定量分析来补充观察。交叉检查可以让我们看到更全面的情况。
  5. 通过放松自己来寻找更好的表达方式。离开一下——去散个步、看部电影、听听音乐来促使自己有开放的心态。

5 协调

同步团队思想

  1. 不要怕和相关部门分享我们的计划方案,经常沟通,确保想支持我们的人知道如何提供协助,减少因为信息不同步出现两个最常见的抱怨:“从来没有人问过我”和“从来没有人告诉过我”。
  2. 确认内外部的关键利益相关者所关注和在乎的重点,试图找出隐藏的日程或者联盟。

权衡利益相关者

  1. 当他们的立场被考虑了,他们也会考虑我们的处境。
  2. 在开展我们的计划或战略时,谨慎关注利益相关者的立场。
  3. 直接找到抵制者,了解他们的顾虑并进行相应处理。
  4. 运用结构化有促进性的谈话来暴露有误解或者受抵制的领域。

及时表扬团队

  1. 认可、表扬并奖励支持团队协调的同事,让大家知道这是好的行为。

6 决策

目的

  1. 把大的决策细分成小块,理解其组成部分,从而更好地看到非预期的后果。这种方式有助于让自己看到一些夹在中间的机会。
  2. 让别人知道你在决策过程中处于什么阶段。你是否仍在寻求不同的想法和讨论?还是你已经在决策和选择的结束阶段?毕竟我们不可能无止境的寻求方案。
  3. 优先级。有了标准,我们才能培养自己的思考模式。根据长期和短期项目定制你的决定标准。

依据

  1. MVP。对于风险较大的决策可以采用试行或实验计划而不要采取大的冒险行动,进行阶段性的投入。
  2. ABTEST。即使有了明确的选择,还是可以再探讨其他可能性。重构二元决定,坦率地问自己的团队:“我们还有什么别的选择?”

参与者

  1. 决定哪些人需要直接参与进来,谁会影响到决策成功?

7 总结

  • 正视失败。那些尝试了值得赞赏的事情但结果却失败的经历, 让团队知道失败并不是一种“羞耻”的事。创立一种重视探索精神并视错误为学习机会的文化。
  • 复盘。制定行动后的回顾计划,记录重大决定或者里程碑事件中学到的教训,广泛交流由此带来的洞见。开展年度学习型审核,来查找决策和团队互动在哪些方面可能存在不足。确认哪些动议没有达到预期的效果,查找根本原因。

产品思维(狭义)

所谓产品思维就是:产品经理或是创业者如何理解需求、用户和商业化三者之间关系的思考方法。所以但凡是为了促进解决这个问题的思考方法,都可以当作产品思维(狭义)。在遇到具体的问题时,会有一些比较固定的套路思维作为解决,这种叫做方法论,后文中也会有一些介绍。

做产品的三重境界

参考链接:产品经理的思维是什么?。引用原文中的三重境界:

在金庸的小说《神雕侠侣》里面提到,当年独孤求败留下了几把剑,分别是紫薇软剑、玄铁重剑和草木皆可为剑。其实我们在做产品的时候也是这三层境界。

  • 我们一开始想做一个产品的时候,可能首先想到的就是去做个APP,做个应用,这就是紫薇软剑,但这只是一个器物,对于我们来说开发出来的APP只是产品的一个载体。
  • 再往下一步则是玄铁重剑,所谓重剑无锋,大巧不功,当你的产品再往下去延伸的时候,你就会发现APP真的仅是一个载体,其实有各种各样的产品形态可以为我们所用。这几年大家都可以看到,从微博的开放平台到现在微信的小程序,然后到之前的网页Web,不同的这些形式,所谓APP也好,小程序也罢,都只是一个产品的载体,而真正的产品需要服务于我们的上层业务需求,这是一个产品经理需要去搞清楚的。
  • 第三层境界我们叫草木皆可为剑,也就是说当你真正弄清楚我们为什么要去做一个产品的时候,我们的很多行动都可能意味着是一种商业模式的开端,是一次新的创业项目,是一个产品,就像我们去做了一个微信群,我们写了一系列的文章等。这时大家要知道在做一个产品的时候,我们不能仅仅去设计一个产品的界面以及这个产品上的内容,我们还要设计这个产品的运转机制,包括在里面人和人怎么样互动而且是各种形态的互动等等,可能我们现在做的一个微信群都能延伸出一个产品来。

这里分享一下我的个人产品思维的变化。

第一重,满足用户。

刚开始做产品经理时,大多会从用户出发,用户觉得好的,就会尽力去满足,用户觉得不好的,就尽力去避免。特别的重视用户体验,产品体验,UI设计,交互细节。被用户称赞了,内心会得到极大的满足,被用户吐嘈会感到非常的不爽。

第二重,商业价值。

但做得多了就会发现,用户觉得你的东西好,却未必舍得花钱。相比于更好的用户体验,用户更喜欢免费。所以如何让用户花钱,则是第二层主要考虑的事情。没有商业价值的产品就会被公司所抛弃,这是我们产品经理所面对的现实。比如现在日益混乱的APP首页,到处可见的广告,繁琐的优惠双十一计算公式,通过付费心理学诱导用户付费等等。虽然背叛了用户,但确确实实让很多公司赚到了钱。

回到产品经理的内心,我相信大家更希望的是能够在这两者之间不断的寻求一种平衡。偏向于任意一方都无法持续的发展。

第三重,自我实现。

伟大的作品是克制的,经典的作品是超前的。这两点其实都会有前两者有着激烈冲突,能否抵挡商业回报带来的金钱诱惑,能否抵挡住普通用户对你超前设计的质疑。

常用产品思维

参考链接:高级产品经理常用的七种思维方式

互联网思维

这里先把前面基本的互联网思维抄过来,因为它们也是产品经理的产品思维基本:

1、用户思维
2、简约思维
3、极致思维
4、迭代思维
5、流量思维
6、社会化思维
7、大数据思维
8、平台思维
9、跨界思维

本源思维

抓住本质去思考。如何弄清事物的本质,也就是刨根问底、实事求是的思维。

  1. 明确问题的描述;
  2. 根据描述做问题的拆解;
  3. 对每个拆解点做求证和判;
  4. 做最优的组合,组合解决因子,找到合适的方案。

阶段性思维

传统的产品生命周期理论将产品大致分为了四个阶段:启动阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。

到了互联网时代,可能部分产品并不会进入“衰退阶段”,而是演化成了“生态系统”(比如微信、QQ、支付宝等)。弄清楚自己产品当前所处的的阶段,才能搞清楚当前阶段的重点、做事情才能有的放矢。

颗粒度思维

颗粒度不同东西,可能是不同的事物。

举个例子:我上初中时,QQ空间特别风靡,当时QQ空间的说说、日志等产品,限制的字数大概是10000字。同时期的新浪博客,限制字数是20000字。——通过这些字数限制可以推断出当时的产品更强调内容表达的完整性和连贯性。后来随着互联网的快速发展以及移动互联网的兴起,人们没有那么多时间和耐心去写长内容了,碎片化的“微博”就应运而生,字数限制是140字。

可以看到,同样是内容的传播,不同的字数限制(颗粒度)就是不同的产品,其目标群里、传播度可能就完全不同了。

精确化思维

在表达的时候,我们也应当尽可能的做到精确,我发现很多人在表述的时候为了强调自己的观点会用“夸张”的手法去描述,这样不仅不利于实际问题的讨论、也会给人形成一种不太靠谱的印象。

系统性思维

教育心理学在对“专家”和“新手”的对比研究时发现,他们两者的本质区别是:专家的思维方式是系统性的、全面的,而新手的思维方式则是零散的、片面的。我们作为产品经理,是整个产品、甚至可以说是整个行业的专家,也应当建立自己极强的专业性。

团队思维

在产品之路上走的越久就越让我意识到“共识”的重要性——一个项目的成功绝不是一个人的单打独斗,而是一个团队各司其职、通力合作的结果。而是否有明确的产品共识——会从根本上影响到整个团队的工作效率。

我们不要一开始就期待共识——很多共识的形成不是一个结果,而是一个过程,大家在理性的讨论中反复的加深思考、进行多种尝试和验证,才有最终共识的形成。

游戏化思维

推荐一本书《游戏化实战(人类行为学×游戏机制,打造产品吸引力) [Actionable Gamification]》。里面介绍的游戏化思维,游戏化思维,就是引导用户去主动做事。做事就像玩游戏一样。有趣、好玩。我们在生活中尽力让事情变得游戏化。这样的话。可以增加用户的兴趣和主观能动性。如果用户做事一旦有了主观能动性,一定会顺风顺水的。

这一点在目前各种行业已经应用得特别广泛。举一些例子:

  • 积分,排行榜,奖杯
  • 讲故事,增强带入感
  • 随机抽奖、特定用户的限时购买

如何训练产品思维?

参考文章: 如何提高产品思维能力?这里有四个训练方法

首先,刻意练习要有对象。也就是我们用什么来训练我们的产品思维。其实很简单,就是研究不同的产品,拆解不同的产品。通过这样的方法来训练自己的产品思维。那么怎么拆解和怎么研究,就是用接下来要说的几种方法了。

问题分解法

沿着用户主路径,不断分解问题,在分解问题的时候同时寻找解决方法。就是将问题和解决方法按优先级的先后去列出来,形成一个路线图。

关键用户行为分析法

首先回答什么是关键用户行为?关键行为是用户在产品里最重要的行为,让用户产生其他行为,也是用户增长和产品商业化的基础。

  1. 用户为什么会产生/或使用这个关键行为?
  2. 这个行为可以让用户产生什么优越感?
  3. 这个关键行为目前是不是效率最高的设计?
  4. 这个关键行为未来可以有/延伸出哪些商业化(变现)的方法?
  5. 如果我是产品经理如何增加完成关键用户行为的用户数量?

场景分析法

  1. 这个产品的主要场景和次要场景是什么(抓重点场景)
  2. 主要场景包含了哪些环节,每个环节涉及到哪些用户角色?
  3. 主要场景会不会被次要场景/第三方因素影响?如果会,产品会不会过度依赖于这些影响因素?产品要如何降低这些影响并找到自己核心竞争力?

数据分析法

  1. 明确数据指标的定义、口径和使用场景。
  2. 层层剥离,穷举指标
  3. 数据指标和用户结合
  4. 数据指标要多问为什么

产品方法论

方法论是一种以解决问题为目标的理论体系或系统,通常涉及对问题阶段、任务、工具、方法技巧的论述。方法论会对一系列具体的方法进行分析研究、系统总结并最终提出较为一般性的原则。

常用方法论

根据对于方法论的定义,在谈论一个方法论时,它是要带着问题出场的。单只说方法论本身,更像是一种单纯的思维,就比如之前说的产品思维。

问题 方法论 说明 参考文章
如何考核产品经理的工作成果 制定核心指标 在制定完战略目标之后,正式开始做产品之前,从具体的业务出发,制定一个可以评估效果的目标
如何做出第一个版本 MVP 做一个产品真正的起点,定义最小可用,只用来验证唯一的一个核心功能
如何做选择 ABTest 需要有对照组,实验组
如何做用户留存分析 AARRR模型 评估这五个指标:获取(Acquisition),激活(Activation),留存(Retention),收入(Retention),传播(Retention) 方法论:用AARRR模型做数据分析
新的设计真的比旧的设计好吗?
新的设计达到我们的预期了吗?
自检方法论 自检分为三个阶段:数据观察期,数据验证期,分析期,依托于我们对数据的理解,直观的分析出,新旧产品的提升和下降。
当然,这需要我们的产品已经做好了数据埋点,有行为数据供我们进行对比分析。
产品方法论:自检方法
如何去说服别人呢? 量化思维/数字化思维 把问题的构成细分成较小的模块,通过经验评估或者记录进行打分,再进行比较 方法论:量化思维/数字化思维
行业分析与竞品分析 SWOT分析 SO(优势+机会)最重要,这是公司未来的核心发展;WT(弱点+风险)其次重要,因为不做公司可能就要死了;接下来,WO(弱点+机会)要稍微重要一些,因为弱点很可能可以靠招人来完善,但机会是可遇不可求的。;ST(优势+风险)是优先级最低的,这一块的有一些方案可能你们很久以前就已经打算要做了,现在你们知道,这里可以先缓缓,先做其他的。 如何丰满地做SWOT分析?

如何拥有属于自己的方法论?

其实每个人都有自己的方法论,只是你未必意识到了。比如你不开心的时候,是会选择吃饭睡觉打游戏,还是选择跑步听音乐看电影,这两种不的操作来缓解心情,相信每个人都会有着自己的套路。那么不同的产品经理在面对产品研发中的问题时,也会有着自己的常用方法。所以这里参考文章,参考链接:如何拥有属于自己的方法论?做个总结。

建立从「认知层」到「应用层」的联系。

原理层就是「道」,认知层就是「法」,应用层就是「术」,场景和环境就是「势」,至于实现的工具,那就是「器」了

「认知层」的积累—— 它并非一朝一夕之功,但日积月累,却能慢慢改变你认知、理解,乃至影响世界的方式。

库伯学习圈

1)知识并不是静止的,应该让它流动起来;
2)学习不仅来自积累,还源于体验和实践。

  1. 经验学习 —— 问题导向体验
    带着问题去阅读,你才能真正学到东西。
    如何寻找问题:

    1. 横向拓展,尝试新的事物
    2. 纵向挖掘,不断问「为什么」
  2. 反思观察 —— 复盘和「触点」

    第一是「复盘」。
    第二点,则是引入新的知识点,并拓展它们的「触点」。

  3. 抽象概念化 —— 理论化和迁移

  4. 实验
    但不断重复自己,是不会有任何提升的 —— 你只是在变得熟练而已。
    真正的提升,在于思维和视野的突破。

我的方法论

  • 如何提高产品的开发效率?—— 产品功能模块化
  • 如何延长用户的生命周期和转化率?—— 构造产品运营矩阵体系
  • 如何判断互联的一个行业 —— 互联网行业发展四阶论(技术,产品,渠道,运营)